重啤公司并购之江啤酒案例分析

自1979年改革开放30年来，中国啤酒行业得到迅猛发展，尤其在我国加入WTO之后，中国啤酒工业全面对外开放，市场总量从1997年的1850万吨到2010年的4483万吨，其中2002年啤酒产量达到2348万吨，首次超过美国成为世界第一啤酒生产大国。由于啤酒行业存在显著的规模经济和品牌经济，领先啤酒企业纷纷通过并购迅速发展壮大，并逐渐形成“3+3”集团（3个国产品牌华润啤酒、青岛啤酒和燕京啤酒，3个外资品牌百威英博、嘉士伯、SAB），未能壮大的多数中小企业纷纷被并购。
　　本文对重啤公司并购之江啤酒进行了深入的探讨。首先对介绍了重啤公司业务现状和啤酒宏观竞争环境，分析了重啤公司的并购动因，以及重啤公司并购之江啤酒的战略意义和可行性;其次详细分析了重啤公司的并购准备和实施工作，包括并购分析与并购调查，以及并购方案选择和实施;最后对重啤公司并购之江啤酒的实际并购效果进行评价。
　　本文研究显示，重啤公司并购之江啤酒取得了良好的投资收益和财务绩效，也符合重啤公司“沿长江流域发展”的扩张战略，因为就并购本身而言算是一次成功的并购行为。然而此次并购包括重啤公司对华东地区其他地区的几次并购，都只是简单地增加了产能规模和收益，对重啤公司形成和扩大自身的核心竞争能力并无裨益，从而导致重啤公司无法从中国啤酒第二集团向第一集团突围，最终不得不被嘉士伯并购，就此而言，重啤公司此次并购和对华东地区其他啤酒厂的多次并购都未能实现战略目标。因此笔者再次深刻理解到并购战略只是公司层战略的辅助战略，不能仅仅为了并购而并购，而只能为了实现公司的战略目标而实施适当的并购。